Balanserar ni på ett ben med en bra bit kvar till gropen?

Jag brukar jämföra många kunders nuläge med ett trestegshopp där man har tagit det första steget, men måste ta två till för att hamna i gropen. Det är få grenar som tresteg som kräver så mycket styrka, snabbhet och (kontrollerad) explosivitet. Jag ska förklara vad jag menar.

Första steget

Första steget har präglats av skräckblandad förtjusning och en ”vad är det värsta som kan hända”-mentalitet. Gemensamt för de allra flesta är att man faktiskt har fått en hyfsad plankträff. Man har rätt bra koll på Teams, Zoom eller något annat virtuellt verktyg. Man har genomfört några utbildningar i webbinarform och konstaterat att det gick ju rätt bra. Deltagarna är nöjda och organisationen har lärt sig massor. Nu vet vi ju att det går att ha breakout rooms i Teams, det går att nätverka och det går till och med att ha rollspel.

Men – man inser också att det inte är tillräckligt. Det räcker inte med good enough. Man inser att om utbildningarna ska bli riktigt, riktigt bra måste vi tänka till – och tänka om. Det är här, när våra kunder står och balanserar på ett ben och inser att det är en bra bit kvar till gropen, som vi kommer in i bilden. Vi kan, med vår expertis och erfarenhet, hjälpa er hitta styrkan och explosiviteten för steg 2 och 3. Vi ska använda allt ni lärt er i steg 1 och kombinera och addera vår kompetens för att ta er så långt det bara går.

Andra steget

Många inser här att för att kunna ta det andra steget och maximera utbildningsinsatser måste vi ha en strategi och en struktur. För att tillgodogöra sig kraften och kanalisera styrkan i det andra steget måste man gå tillbaka till ritbordet med sina utbildningar och svara på grundläggande frågor som t ex ”för att nå den affärspåverkan vi vill, vilka beteenden måste vi då skapa och i vilka situationer ska dessa beteenden tillämpas”? Det är här begreppet lärresa kommer in. Om vi bara kan vara överens om att det är det det andra steget handlar om så har vi redan där kommit väldigt långt. Det fina är att för att utveckla lärresor finns det metod och struktur. Det finns recept att följa och expert att ta hjälp av. Oavsett om lärresan är helt digital, blended eller hybrid så är grunden och metoden den samma.

Exempel på vanliga frågor i steg 2 är:

  • Hur skapar vi det värdefulla nätverkandet i en virtuell miljö?
  • Hur hittar vi rätt balans mellan digitalt, virtuellt och fysiskt?
  • Hur lång ska utbildningen vara?

Tredje steget

Tredje steget handlar om paketering och leverans. För att leverera en lärresa enligt ovan behöver man en teknisk plattform. Nu pratar jag inte om ett LMS. De allra flesta av våra kunder har minst ett LMS på plats, och förstår att i det här sammanhanget krävs något annat.

En plattform för att leverenera lärresor behöver kunna hantera minst dessa fyra delar:

  1. Den måste kunna synliggöra och stötta hela lärresan och momenten som ingår för deltagaren, deltagarens chef och för föreläsaren eller instruktören.
  2. Den måste kunna erbjuda gediget stöd för social learning. Det är helt avgörande att kunna nyttja arbetssätt som t ex ”team task och ”peer to peer-review”. Kraften i kollektivet för feedback, coaching och erfarenhetsutbyte är enorm.
  3. Den måste kunna erbjuda stöd för chefsinvolvering. Chefsinvolvering är i de flesta insatser en hygienfaktor. För att lyckas med chefsinvolvering behövs mer än chat och mail. Chefsinvolvering är en grundbult i en lyckad utbildningsinsats och kräver insikt och förståelse för vad det ska leda till och hur det ska användas.
  4. Den måste vara lätt att använda och på ett enkelt sätt interagera med Teams och Zoom samt erbjuda integrationsmöjligheter till befintliga system för att underlätta för deltagarna och organisationen.

Vi på Promote är experter på blended learning, hybrid och virtuella utbildningar. Vi har metod för design och struktur av utbildning och vi har den tekniska plattform ni behöver. Vi vet precis var vi ska börja och vi vet hur vi ska hjälpa er skapa riktigt bra utbildningar. Vi har många fantastiskt fina exempel på hur vi samarbetar med våra kunder för att hjälpa dem ta steg 2 och 3.

Om du skulle lära dig hoppa tresteg, skulle inte du vilja lära från Christan Olsson då?

Key findings and observation from our latest survey on the use of High Performance Learning Journeys

We recently conducted a survey that was sent out to our certified High Performance Learning Journey community to find out more about the use, design and implementation of High performance learning journeys after completing the Champion certificate level.  19% of the community answered our survey and we’ve now summarized our conclusion and observations.

The survey results confirmed a number of our beliefs when it comes to the implementation of High-Performance Learning Journeys, the trends in the market, and where challenges lie when implementing such approaches.

Following the HPLJ certification, the great majority (91.5%) have applied their learning when designing and implementing their L&D initiatives. This supports the utility of this approach in the contemporary L&D environment. We have also found that over half (53%) of respondents have used the HPLJ approach on several occasions.

A relevant and applicable methodology

There has been a wide application of the approach when it comes to the types of programs designed by the respondents. The majority of the programs related to the area of leadership, but the HPLJ methodology was also adopted in programs that address: Executive Development, Management and Supervisory Skills, Sales, Project Management, Technical Training, and On-boarding. This supports HPLJ’s relevance for a wide range of L&D initiatives, rather than being useful for just a single type of training. Furthermore, the survey responses showed that there is a limited need for compromise when it comes to the implementation of the HPLJ approach, and, as such, that the methodology is relevant and applicable in its entirety.

Trends of more virtual sessions

Two of the trends that we have noticed—a decrease in face-to-face training requests and an increase in the number of virtual instructor-led sessions—were supported in this survey. Both internal L&D and external providers noted the decrease in the number of face-to-face sessions (internal L&D 87% & external 74%) and the increase of virtual sessions (internal L&D 89% & external 84%). This points to these trends continuing beyond the recent Pandemic, and as more of an ongoing future trend.

Barriers and obstacles to overcome when implementing the HPLJ methodology

The HPLJ certification addresses a number of the barriers experienced in the course of implementing a Learning Journey and respondents were ask to share their own experiences having carried out their own journeys. On a positive note, social learning and completion rates were not seen as much of a barrier as might have been expected. However, the survey results also supported the long-held view that proactive action needs to be taken in order to address other expected barriers. Manager engagement is still regarded as one of the greatest hurdles to successfully implementing such journeys. Secondary to this was the challenge of being able to stretch the learning journeys as far as would have been liked. Manager engagement is key because the manager plays a central role in supporting on-the-job application of learning in the workplace, as well as enabling the learner to spend sufficient time on—and demonstrate the positive impact of—what has been learned. Being able to stretch learning journeys over time becomes a challenge due to a lack of understanding by managers and other key stakeholders. Instead of longer journeys, in which skills and approaches are really trained and supported, managers and key stakeholders prefer short, hard-hitting initiatives. Many respondents commented that this is more of a hoped for, rather than a guided application model, which rarely delivers the required outcomes.

There still does not seem to be a greater awareness of Learning Journeys outside of the L&D community, meaning that key stakeholders more often ask for what they know: events. This means that the ability to sell and educate key stakeholders as to the value of such an approach is still required. Part of the challenge here is that L&D is not particularly seen as a decisive factor when it comes to bringing about business results. There is still a view, or hope, that change can be brought about simply and cheaply with fast training initiatives. This was further supported by the view that creating Learning Journey resources was seen by the business as being too extensive, and that the required results takes too long.

In conclusion, the results of this survey point to the HPLJ methodology as being a widely applicable approach with a growing base of practitioners. Furthermore, the trends in the market support the increased relevance of this approach as we move beyond the current pandemic. More work is still required in convincing organizations of the relevance of the HPLJ approach and the value that it can provide.

Hur genomför man upskill och reskill med hjälp av lärresor?

Få begrepp används så mycket idag som upskill och reskill, det vill säga processen om att lära om och addera ny kunskap. Det finns olika anledningar till varför just upskill och reskill begreppen är så viktiga just nu… Varje år publicerar World Economic Forum sin rapport ”The future of Jobs Report”. Enligt 2020 års rapport estimerades att 40 % av de anställda kärnkompetens kommer ändras inom fem år vilket sätter stora krav på att företag kan reskill och upskill. Men hur lyckas man med sin reskilling? Hur tar man fram ett bra upskilling program? Här reder vi ut hur man med hjälp av lärresor kan lyckas med denna utmaning.

 

Kunskap om lärande

Jag har läst otaliga artiklar som berör ämnet reskill och upskill och hur man framgångsrikt ska arbeta med frågorna. Det blir snabbt ganska tydligt att kunskap om själva lärandet är en avgörande faktor för att nå ett framgångsrikt arbete med reskilling och upskilling. En viktig del är att skapa medvetenhet om lärande hos medarbetare. McKinsey publicerade nyligen en artikel om ”the intentional learner”  där man definierade kunskap om lärandet som en de mest fundamentala kunskaperna för framgångsrika medarbetare. Artikeln tar också upp ”The five core skills of intentional learners” som handlar om fem best practice-beteenden som hjälper en learner att få ut så mycket som möjligt av sina insatser där medvetenhet om lärandet även nämndes igen.

Ingen annan typ av kompetensutveckling

Det är lätt att tro att reskill och upskill är en annan typ av kompetensutveckling än det vi är vana vid, vilket det faktiskt inte är. Kompetenserna är nya, men sättet att nå dem bygger på samma fundamentala grunder som alltid. Att vi dessutom har lärt oss massor om lärandet under bland annat det här året, gynnar bara grunden för kompetensutveckling. Med automatiseringen och digitaliseringen som centrala drivkrafter för det stora behovet av kompetensutveckling krävs givetvis teknisk kompetens MEN minst lika viktigt kommer behovet av soft skills att vara; samarbete, feedback, coaching, individuell reflektion, värderingar och till exempel nätverkande. Listan kan göras lång på efterfrågade kompetenser. Gemensamt för soft skills-utvecklingen är såklart att det är beteenden som ska förstärkas och skapas.  Och när det kommer till beteenden så vet numera de flesta av oss vilken utbildningsdesign och metodik som är mest framgångsrik – lärresan. Men vi kan väl vara överens om att med de ökade kraven på utveckling av nya kompetenser – i hög takt – innebär att också kraven på hur kompetenserna och beteendena skapas. Att lärresan med sina komponenter blir ännu viktigare och rent av en förutsättning för ett framgångsrikt reskill och upskill-arbete.

Tätt samarbete mellan HR/L&D och företagsledning

Givetvis, som vid alla kompetensutvecklingsinsatser, måste man veta vilka nya kompetenser och beteenden som man ska skapa och vill uppnå. I samma takt som behovet av rätt kompetensutveckling ökar så ökar också kraven och förväntningarna på ett tätt samarbete mellan företagsledning och L&D. Det blir än mer viktigt att företagsledning och HR eller L&D samarbetar och tillsammans levererar insatser som främjar företagets utveckling. Fortfarande är det allt för vanligt att L&D och företagsledning inte kommunicerar och att L&D levererar på upplevda behov eller rena gissningar, och hur bra blir resultatet då? Om L&D och HR-avdelningar ska ha en chans att möta kraven måste kompetensutveckling bli en punkt på den strategiska agendan och företagsledningen måste vara väldigt tydliga med vilka behov de ser och vilka kompetenser som krävs för att stötta företagets strategiska inriktning och mål.

Program Performance Path (PPP) – en förutsättning

En grundförutsättning för en framgångsrik lärresa är en väl genomtänkt Program Performance Path (PPP). I PPP’n definierar vi, från höger till vänster, Business Rational, Performance Outcome, Moments that Matter och Learning Outcome. Aldrig förr har Performance Outcome och Moments that Matter varit så viktiga som nu; i vilka situationer ska beteendena användas och vad ska de leda till? Vi måste tvinga oss att bli specifika i hur kompetenserna ska användas för att veta hur vi bäst ska lära oss dem, vad ska din reskill och upskill bidra med – konkret?

Än mer stretchade dimensioner

Som jag tidigare nämnde är svaret på frågan kring hur man lyckas med sin upskilling reskilling att arbeta fram en lärresa som stödjer era behov och mål. Men vad innebär då en lärresa? En lärresa handlar om att stretcha dimensionerna; tid, relationer, stödsystem, affärsnytta och utrymme för var utbildningen sker. Det är lätt att inse att framgångsrikt reskill och upskill-arbete bygger på än mer stretchade dimensioner. Vi behöver tid för att utvecklas, träna och hinna utsättas för situationer där de nya kunskaperna ska tillämpas. Vi behöver bredda relationerna och lyfta blicken samt ställa oss frågan ”vem eller vilka är redan bra på det jag ska lära mig?”. Finns kompetensen redan internt? använd den! Om inte, ta hjälp utifrån! Vi har under det här året lärt oss att virtuell utbildning och digitala verktyg är här för att stanna och kommer vara en självklar del i alla utvecklingsinsatser. Det innebär bland annat att intern kompetens blir än mer lättillgänglig och att bra erfarenhet och expertis finns att hämta endast ett Zoom-möte bort.

Stretchade tankesätt

Med bakgrund mot ovan är det intressant att fundera på hur vi ytterligare kan stretcha lärresor som boostar kunskapen om själva lärandet, hur kan vi ytterligare nyttja relationer för överföring av kunskap etc.

Nedan har jag summerat några exempel på aktiviteter som driver i den riktningen och som kan hjälpa ert arbete med upskill och reskill på vägen:

  • Skapa uppgifter som uppmanar till att hitta kunskap på egen hand och att söka nya kanaler.
  • Skapa uppgifter som handlar om planering av lärande även efter att utbildningen är slut.
  • Om jag skulle bli ännu bättre vad skulle jag göra då? Låta deltagarna, som en del av utbildningen, komma på uppgifter.
  • Vänj medarbetarna att reflektera över det egna lärandet.
  • Hur kan vi använda andra delar i organisationen för att bli bättre på ett specifikt område; teama ihop medarbetare från olika delar av organisationen.
  • Para ihop yngre och äldre kollegor i utvecklingsteam.
  • Test att bygga er PPP där ni börjar med slutet för att hitta era önskade beteenden och vad de ska leda till.
  • Ta hjälp om ni känner er osäkra, det finns mycket kunskap både internt och externt!

* According to the 2020 report, an estimated 40% of employees’ core skills will change within the next five years. This means that 50% of all employees will have to upskill or reskill. The future of job reports 2020. 

Five Impact-busting myths about Learning & Development

Back in 1994,  I wrote a book with colleague Steve Gill titled The Learning Alliance: Systems Thinking in Human Resource Development. The premise of this book is “…that learning adds value and improves human performance only when it is viewed and managed as an integral process within a larger system…”

In that book, we identified Five Myths about which we said “… the more that these myths are believed and practiced, the less likely it is that L&D will be producing value.” (p. 40).

Here are the myths and what we said about them back then. Fast forward now nearly 30 years. To what extent have we busted these myths? Are they still shaping practice in ways that they impede value? Or have we moved beyond them?

What do you think?

  1. Training makes a difference
    In our impact evaluation studies of training programs (leadership development, manager skills, etc., etc)  we always – always! – find that in the same program, some people used their training to produce worthwhile results, and some did not. But the training was nominally the same for all of them. What makes for the difference?  What makes the difference is almost always in the “before” and after” environment how were they prepared for and introduced to the training; what were expectations for their using it, or not; what kind of support did they get to apply their learning, and so forth.
  1. The purpose of training is to achieve learning objectives
    Nearly all the books and articles you can find about training design talk at great length about the need to express learning objectives in clear, concrete, and especially measurable terms. Good advice, as far as it goes; but too many practitioners let the story end there. New learning only provides the capability. What turns capability into value is behaviors – application of the learning in new or improved performance. A focus only or even mostly on learning frustrates value.
  1. The L&D professional’s job is to manage successful training programs
    The fallacy in this myth lies not in the word successful, but in the word programs. The training business is flooded to the gills with training programs and content – with more vendors selling more programs and content every day.  The myth extends to the habitual belief that processing people though these programs with efficiency is the L&D department’s job. Wrong, if it ends there. The job is to help the client organization use learning (the stuff that is presumably in these programs) to accelerate the execution of important change and strategic initiatives.
  1. Training is L&D’s job
    Most larger companies in the world have a training department. This fact attests to the emergence of training as a profession and the importance of the role in today’s organization. (Note: back then there was no such thing as a CLO). The implication of the name on the door is that the function therein is responsible for producing the performance improvement and results that are the reason for training’s existence. But turning learning into performance requires an alliance wherein trainees supervisors, their managers, and senior leadership all have a role to play in making sure that there is alignment, focus, intentionality, and accountability for the performance focus and support that must be embedded within the training initiative. In short, it takes a village to get results from training.  Delegating learning and performance accountability to the L&D function is a fool’s errand.
  1. Trainees should enjoy the training they receive.
    No quarrel with the premise that training is often (though not always) more effective when it is enjoyable, and we certainly do not promote learning designs that are on a par with root canals. But focusing on satisfaction (think the ubiquitous “level one” survey) is the value-buster.. At the root of this myth is confusion about who are the rightful customers of training. If training is meant to help the business perform, then the legitimate customer for training is senior leadership and the managers of trainees – those who are accountable for the goals that trainee performance should be helping to drive, that the training is presumably meant to impact.

Busted myths?

To what extent have we busted these myths? Please let us know your thoughts by voting at our mentimeter poll: VOTE HERE!

The results:

Har ni ett LMS och funderar på en lärplattform? Vi dyker ner i varför du bör använda mer än ett system för ert lärande!

Ser ni, liksom många andra, över era systemstöd för L&D? Behöver ni byta ut eller komplettera? Börjar ni från noll? Vi fattar att det kan verka som en djungel. Det vanligaste bassystemet för lite större bolag är fortfarande LMS:et. Har man många medarbetare är statistik och administration viktigt, så är det bara. Här går vi igenom vanliga frågor kring LMS:ets vara eller icke vara, vad skillnaden mot andra lärplattformar är och varför det kan vara smart att investera i ett system till.

Idag har nästan alla företag, oavsett storlek, investerat i någon form av LMS-system för att hantera organisationens utbildningsadministration. Dock blir det mer och mer ovanligt att företag ser LMS;et som enda system för L&D. Medvetenheten kring utbudet för L&D ökar lavinartat och förståelsen för att LMS:et har sina klara begränsningar ökar hela tiden. Idag är det nästan en hygienfaktor att företag av större storlek har minst ett LMS. Självklart är det så att större företag behöver LMS:et för utbildningsadministration och statistik bland annat men fler och fler börjar inse behovet av att komplettera LMS:et för att ta sitt lärande till nästa nivå.

Vi har redan ett LMS, varför behöver vi ytterligare system?

Det beror på… vad är er målsättning med era utbildningar? I takt med att fler och fler får upp ögonen för lärresor/learning journeys* som det nya sättet att strukturera och implementera kompetens i organisationen förstår man också att det ställer andra krav.  Med lärresan i bakhuvudet för att skapa framgångsrik utbildning så ökar också insikten kring att det krävs andra typer av system för att stötta implementeringen av dessa lärresor. Det är helt enkelt så att LMS inte är designade för att hantera lärresor. Som jag upprepat som ett mantra de senast fem åren så kan det givetvis finnas överlappande enskild funktionalitet, men steget att därifrån stötta lärresor fullt ut är gigantiskt.

LMS:et är jättebra om målet är att tillhandahålla utbildning på en central plats, administrera deltagare och kurser samt att kursdeltagarna ansvarar själva för att genomföra utbildningarna och sin egen kompetensutveckling. Har du istället målet att skapa förändring, se och mäta och effekt samt få se tydligt resultat – då är LMS:et sällan ett alternativ.

*En lärresa/learning journey är ett sätt att strukturera och bygga utbildningar där mer fokus ligger på att implementera kunskapen i olika situationer över tid, på arbetsplatsen, än klassrumsträffar och e-learning. Du kan läsa mer om lärresor här.

Vårt LMS innehåller en learning modul (och vi är uppmanade att använda den)

Ofta innehåller ett LMS en ”learning modul”. Denna learning modul ska under inga omständigheter förväxlas med något som har med önskade beteendeförändringar att göra. Vanligt är att learning modulen tillhandahåller spellistor a la Spotify och Netflix. Med ”spellista” menar vi en lista med rekommenderade digitala utbildningar, ofta baserat på vad andra tittat på eller kanske de mest populära utbildningarna. Den här listan har ingen eller minimal koppling till företagets strategiska inriktning och affärsmål, vilka beteenden den ska leda till eller hur dessa beteenden ska skapas med stöd från chefer, kollegor, team och nätverket.

Effekten av dessa utbildningar lämnas helt enkelt oftast åt slumpen och det är upp till respektive medarbetare att skapa utrymme och förutsättningar för ett tillämpa dessa kunskaper i rätt kontext – utan varken plan, stöd eller guidning. Detta är ett ämne för en uppsats i sig, och jag kommer inte gå djupare in på detta just nu.

Vill man på riktigt jobba med utbildning om ger effekt, via till exempel lärresor, och få utväxling på dessa, måste man komplettera med något annat system som är utvecklat just för det ändamålet. Och system finns det där man enkelt kan skapa utbildningar (lärresor) med beteendeförändringar, effekt och resultat som mål. Men, då är det inte ett LMS du ska leta efter. Jag rekommenderar att snarare titta på ”learning transfer platforms”, ”learning experience platforms (LXP)” eller ”program delivery platforms”.

Måste vi byta system nu eller hur gör vi? Kan systemen integreras? Behöver vi verkligen flera?

Nej, du behöver inte byta hela ditt system eller känna att ert arbete med att implementera och använda ett LMS är förgäves. Som sagt – LMS:et har sin självklara plats i större organisationer, men om behovet och målet är synlig och mätbar effekt och resultat behöver man ett annat system – också. Och självklart kan systemen integreras. De flesta plattformar jobbar idag med öppna API som gör det smidigt att integrera och flytta relevant information, som t.ex. vem som gått vilken utbildning, resultat och mål, från en annan plattform till ert LMS.

En integration syftar främst till fyra saker; enkel åtkomst till utbildningarna via LMS:et, enkel administration av användardata (GDPR), återrapportering av data för uppföljning och statistik samt enkel åtkomst av content från LMS:et. Systemen ska ses som komplement till varandra, inte som konkurrenter.

Vi ska upphandla ett nytt LMS – bör vi fundera på ett annat system istället?

En rekommendation är att inte se på situationen som ”antingen eller”. Större företag som driver en modern utbildningsavdelning/akademi behöver både och. Se det som ett digitalt ekosystem, där olika system samverkar med olika mål och syften. Det ena utesluter alltså inte det andra. Till syvende och sist är det era mål med er kompetensinvestering som styr era behov och här hoppas vi att alla har som mål att skapa en positiv förändring, nya bättre beteenden som främjar affärsmålen och att användarna ska få en bra upplevelse och användning för sin nya kunskap.

3 tips till dig som funderar på att om ert nuvarande LMS räcker till eller jämför olika system:

  1. Vill ni ta steget mot lärresor? Testa att bygga en i ert LMS!
    Om det finns en ”learning modul” i ert LMS som ni är uppmanade att använda, välj ett program som ni testbygger som en lärresa – fullt ut. Först därefter kan ni avgöra om befintligt system räcker till. Med testresultatet som utgångspunkt kan ni även kravställa på kompletterande system – vad saknar vi? Vad behöver vi för att nå dit vi vill?
  2. Vilka är våra mest kritiska utbildningar och vad är syftet och målet?
    Fundera på vilka strategiskt viktiga initiativ ni har planerat för de kommande 12 till 18 månaderna. Vilket resultat vill ni ha ut av dem? Vad är syftet och målet? Om svaret är någon form av beteendeförändring, mätbar effekt eller förbättring är det antagligen en lärresa som är svaret. Repetera punkt 1.
  3. Jämför inte funktionalitet – det är resultatet som räknas!
    Om du jämför olika system, jämför inte funktionalitet, jämför genomförande och resultat. De flesta system har överlappande funktionalitet där det är otroligt lätt att fastna på enskilda funktioner. Bara för att en viss funktionalitet finns i det ena systemet men inte det andra, är det inte säkert det är användbart eller resultatdrivande för det ni vill uppnå. Börja med ert mål – vad är det ni vill uppnå? Lösningar finns det gott om men er strategiska väg och mål den vet bara ni!

Tips! Vi listar våra 5 mest populära webbinars

Under det senaste året har vi på Promote genomfört en mängd populära webbinars med fokus på digitalt och online-lärande, skapande av framgångsrika lärresor men även tips kring hur du flyttar dina program från klassrummet online. Av alla våra webbinars är dock några mer populära än andra och nu har vi listat dem för att du enkelt ska kunna ta del av dem.

#1 Uncovering the truth about learning journeys

Vad innebär egentligen en lärresa och hur skapar man en framgångsrik sådan? I detta webbinar berättar våra experter Edward Boon och Alex Britain-Catlin bland annat om sina erfarenheter från traditionellt lärande, vad som hindrar deltagare från att använda sin nya kunskap samt hur du gör för att skapa den effekt du önskar.

Se webbinaret här!

#2 Att genomföra en utbildning i en virtuell miljö

Vad krävs egentligen för att flytta en utbildning från de fysiska klassrummet till det digitala? I detta webbinar får du tips, inspiration och konkreta förslag för hur du på bästa sätt kommer igång och flyttar din befintliga, fysiska eller blended, utbildning online.

Se webbinaret här!

#3 Digitalisering – svaret på allt?

Är digitalisering verkligen svaret på allt? I detta webbinar berättar Promotes CEO, Jon Serrander, om sina erfarenheter och om hur den digitala revolutionen påverkat HR och L&D-avdelningars arbete med lärande. Du får följa med på en inspirerande resa med tips och inspiration kring om digitalisering verkligen är svaret på allt?

Se webbinaret här!

#4 How Manager Engagement Effects Training Transfer

I detta webbinar berättar Edward Boon tillsammans med professor Brian Blume, University of Michigan, om vårt senaste forskningsprojekt där vi studerar vilka beteenden en ledare/chef bör agera efter för att skapa störst effekt av sina medarbetares kompetensutveckling. I webbinaret presenteras våra första prelimenära resultat.

Se webbinaret här!

#5 Creating a Sustainable L&D Ecosystem

Hur skapar man och introducerar man ett nytt L&D Ekosystem i en organisation? Alex Britain-Catlin och Mark Gussetti presenterar här sina erfarenheter och framgångsfaktorer för att lyckas. I webbinaret berättar dem även om vilka delar ett ekosystem bör innehålla samt presenteras tre olika organisationers olika sätt att etablera ekosystem.

Se webbinaret här!

5 framgångsfaktorer för att skapa en modern utbildningsavdelning

Att driva en modern utbildningsavdelning, akademi eller L&D-avdelning förutsätter idag förståelse för den digitala transformationen och dess möjligheter- och utmaningar. Vissa traditionella sanningar behöver ifrågasättas och utmanas och anpassningar till ett nytt nuläge behöver göras.

Här har vi listat ett antal områden som kräver översyn och en medveten strategi.

1. Samarbete mellan L&D och företagsledningen

Företag som lyckas med sina utvecklingsinsatser har en sak gemensamt. De har ett bra samarbete mellan L&D och företagsledningen. Det innebär att L&D förstår vart företaget är på väg och utvecklar insatser som stöttar den riktningen. Det innebär också att företagsledningen visar verksamheten att insatserna är viktiga och tar sig tid att vara delaktig. Med detta som utgångspunkt är det enklare att prioritera de insatser som är viktigast för organisationen just nu och i framtiden. En vanlig fråga från våra kunder och alla dem vi träffar och hjälper är ”var ska vi börja?”. Börja med att ställa er frågan vilka utbildningar som är viktigast för verksamheten under året, vilka skulle ge mest effekt och resultat om de lyckas? Det är där ni ska börja.

2. LMS:et är inte svaret på alla tekniska frågor

Vad skulle hända om du sa till din marknadsavdelning att de bara får använda ett system? De skulle sparka bakut. Varför tror många då fortfarande att HR inte skulle göra samma sak? Av någon anledning har det varit verkligenheten för HR och L&D-avdelningar länge. LMS:et har länge setts som det allsmäktiga systemet som ska lösa alla behov som rör utbildning och medarbetarutveckling. Idag vet vi bättre. Idag vet vi att även L&D behöver arbeta med flera olika system, med olika mål och syften, för att få ut bästa effekt. LMS:et är ofta grunden och de flesta större organisationer behöver ett LMS. Vanligt idag är givetvis att integrera andra system mot LMS:et. En integration har ofta fyra syften; att låta LMS:et vara ”first point of entry”, att användardata går genom LMS:et, att hämta content från LMS:et till andra plattformar samt att skicka tillbaka data som uppföljning och statistik. LMS behövs fortfarande men låt det inte vara den allsmäktige mästaren som sätter era ramar.

”LMS:et har länge setts som det allsmäktiga systemet som ska lösa alla behov som rör utbildning och medarbetarutveckling. Idag vet vi bättre”

 3. Förstå att ”göra om en utbildning till virtuell” handlar inte enbart om att ställa sig framför en webbkamera

De som lyckas med att ställa om till virtuell utbildning inser att det behövs en anpassning av utbildningen för att optimeras i en virtuell miljö. De inser också att det handlar om så mycket mer än att enbart ställa sig framför en webbkamera och köra PPT-slides och breakout rooms. Att på riktigt anpassa en utbildning till en virtuell miljö kräver att man ser över hela strukturen och genomförandet. Att göra om utbildningen till en lärresa.

Tips! Vill du läsa mer om hur man arbetar med effektfulla lärresor? Här kan du ladda ner vår guide om just detta!

4. Etablera en gemensam syn på utveckling av utbildning

Fråga 10 personer i en organisation vad en lärresa är och ni får 10 olika svar. Det är en utmaning för en organisation att inte ha en gemensam syn på utveckling av lärande. Utan ett gemensamt språk och gemensam terminologi är det lätt att det blir missförstånd och att resultatet av utbildningen blir vad organisationen tror att den behöver, inte vad den faktiskt behöver. En annan viktig del i den gemensamma synen är den höga, lägsta nivån man når om alla gemensamt vet hur och vad som krävs för just era utbildningar för att nå era mål. Alla kommer då att följa samma struktur och ni kommer gå ett gemensamt språk, få flera med samma, höga kompetens och attityd till er utbildningsdesign och era lärresor.

5. Låt inte bibliotek av utbildningar vara enda källan till kompetensutveckling

Vanligt idag är att tillhandahålla bibliotek av utbildningar för anställda. Denna typ av  ”smörgåsbord” kan vara en del i att lösa individuella utbildningsbehov, men räcker inte för att enda källa till kompetensutveckling vid mer strategiska insatser. Hur ska varje enskild medarbetare veta (och ha ansvar för) vad som kommer bidra till just organisationens resultat? En tydlig plan, syfte och mål med utbildningar gör stor skillnad – både för  individen, som bättre kommer förstå varför just denna insats är viktig, för hen och för organisationen, samt för er som organisation som bättre kan styra  kompetensinvesteringarna mot tydliga affärsmål.


Vill du veta mer om hur vi bygger framgångsrika akademier för t.ex. Orkla och Axfood?

Boka ett möte med någon ur vårt team så berättar vi mer och bollar idéer som passar era behov och utmaningar.

Increase ROI of Soft Skills training – and make it more measurable to boot

The beauty of soft skills – E.g., active listening, conflict management, giving and receiving feedback, etc. – is that they can be used in so many ways and places. The problem with soft skills is that they can be used in so many ways and places.  And this paradoxical conundrum lies at the heart of why we L&D folks struggle with evaluating soft skills training, and why so much soft skills training has earned a bad – but based in truth – rap that it doesn’t work very well.

Soft skills like those mentioned above can really pay off when they are used at the right time and place, or they can be nearly worthless if they are not used at all, or not at the right time. This is why those of us who subscribe to the High-Performance Learning Journey (HPLJ) principles always build an extra high-yield element into our learning journeys.

Deploying your new skills

Imagine for a moment that you have taken some training in listening skills – one of the softest of these so-called soft skills. So now that you have mastered some listening skills, what are you going to listen to better? A podcast? The conversation taking place in the cubicle next to yours? The football game you’re watching on TV while your domestic partner would like to have a word about your continuing predilection to leave your socks on the bedroom floor? Exactly when, and where, and especially why, are you going to deploy your new skills?

Or imagine this more concrete scenario: Your teen-aged child wants some advice from you about how to help a depressed school classmate, and at the same time your phone rings and it is a cold-call insurance sales representative who asks some questions about your financial security.  I’m going to go out on a limb here and bet that you will decide that talking with your teenager is a higher priority moment to deploy your new listening skills.

Moments that matter

So what makes this the better choice? It is all about the importance of the moment, and the extent to which it enables you to accomplish a goal that is worthwhile to you. This request of your teenager is what we call in our HPLJ lexicon a “moment-that-matters” (MTM).  And your ability to identify and prioritize what that moments-that-matter are in your life are the key to using soft skills to improve your performance.

Here are some likely MTMs in some different job roles where a listening skill might really payoff:

  • An HR member assigned to conduct exit interviews with disgruntled employees in an organization that is facing a talent drain and doesn’t understand why people are departing.
  • A large-account sales rep has been asked by a key sales prospect to meet to discuss a possible application of their high-margin product in a new venture.
  • A manager of a business unit with dropping performance is meeting with a group of employees who have some ideas on how to increase production.
  • A trusted colleague offers to give you some advice on how to motivate your new team member, a person with whom she has worked in the past.

A moment-that-matters is a scenario in a person’s job where, if that MTM is executed effectively, will help achieve a worthwhile goal, and afford an opportunity to use a newly learned skill.  These MTMs will vary, of course: among job roles, within daily variations in job circumstances, and according to different people’s natural skill strengths and weaknesses.

Soft skills need impact-assuring elements

For sure, the success of any soft-skill training program depends on whether your program is efficacious enough to build the soft skills it aims at. But in most programs worth their salt that efficacy is a given; it is the easy part.  The make-or-break part for payoff comes when participants are back into their jobs – using, or not using, their new skills. And given the poor track record of typical soft-skill training transfer, this means we need impact-assuring elements in our soft-skills initiatives.

This is the key to make sure you milk your soft-skill programs for every ounce of ROI it can produce. Build in plenty of tools and exercises that will help participants analyze their own job performance needs and circumstances and then identify their unique and key MTMs where their new soft-skill expertise can be deployed fruitfully. Structure practice opportunities so they can try them out; first in safer MTM-like circumstances, and later in increasingly more challenging actual MTMs. This makes soft skills “hard” – easy for participants to apply in ways that will pay off, and easy to measure and evaluate.

Låt inte kalendern avgöra vem som får vilken utbildning, när!

När vi genomför utvärderingsstudier kring effekt av utbildning, intervjuar vi alltid både de deltagare som fick bra resultat från att tillämpa sitt lärande, och även dem som fick lite eller inget värde.

Vi vet att framgången med utbildningsinsatser beror på mycket mer än bara kvalitéten på själva utbildningsinnehållet och träningsmetoderna. Med detta sagt försöker vi därmed alltid att identifiera de kontextuella faktorer som hjälpte till att stödja framgången för deltagaren och de faktorer som hindrade framgång. 

En uppenbar lärdom

Vi lär oss mycket om när utbildning fungerar, varför det fungerar och när det inte fungerar, vad som kommer i vägen med mera. Och en lärdom är så enkel och uppenbart att det är lätt att förbise den.Vad är det då för lärdom jag talar om? Läs följande två intervjuutdrag så kan du nog lista ut det själv.Bakgrund: Programmet vi utvärderade var en team-building och ledarskapsutbildning för högpotentialledare i ett mångsidigt, globalt Fortune 50 företag. 

Deltagare A: Använde utbildningen ofta under de senaste sex månaderna och satte ihop ett team som öppnade en ny marknad i Asien som är överträffar konkurrenter och rankas inom topp 15% av nyförsäljningen i hela företaget. 

Intervjuare: ”Du har utan tvekan genomgått utbildningar i din karriär som inte riktigt hjälpt dig i ditt arbete, men den här, enligt dig, var enormt hjälpsam. Vad tror du var skillnaden? Varför visade sig denna vara så bra för dig?”

Deltagare A: ”Det har du rätt i. Jag har tillbringat mycket tid i olika utbildningar tidigare som ärligt talat var ett slöseri med min tid. Men den här erbjöds mig vid exakt rätt tidpunkt. Det var inte som att innehållet var helt nytt för mig; Jag har en MBA och hade hört det mesta förut. Men, jag hade just fått en ny ledarroll inom en utmanande affärsenhet. Verktygen, övningarna, och den feedback jag fick från detta program var precis vad jag behövde för att minnas och använda mig av verktygen vid precis rätt tidpunkt för mig. Denna utbildning var min ”stöttepelare” som fick mig genom de första tre månaderna med att sätta ihop ett nytt team och åter motivera de äldre gruppmedlemmarna. Utan denna utbildning vill jag knappt tänka på vad som kan ha hänt. Det kunde ha varit dåligt.”

Deltagare B:  Fick samma träning i samma grupp och tillfälle som deltagare A, men gjorde ingen nytta av den.

Intervjuare: ”Vi ville prata med dig eftersom du, liksom några andra i detta program, inte verkade få något värde från det? Vad tror du gick snett?”

Deltagare B: ”Ja, det var verkligen inget fel av varken utbildningsledare eller programmet. Det allt var rätt bra enligt min mening. Jag har verkligen sett värre i min karriär. Men på den tiden var jag tjänstledig i sex veckor för att försöka reda ut några familjeproblem. För att vara ärlig, var mina tankar någon annanstans, och jag hade bara ingen mental plats för att göra någon form av förändring. Lyckligtvis rullade mitt arbete på okej på egen hand. Vi var relativt stadiga i försäljning och marginaler, och mitt team var bra på att hålla status quo. I efterhand skulle jag aldrig ha anmält mig till programmet. Men, jag tänkte att jag har lite tid över, så varför inte göra något åtminstone. Så jag anmälde mig.”

Där har du det. Svaret på vår enkla lärdom. Under våra decennier med att göra dessa konsekvensstudier har deltagare A och deltagare B blivit väldigt bekanta!  Vi kan inte räkna de gånger, när vi frågar ”Så, hur kom det sig att du deltog i detta program?” att vi hör något i stil med ”Tja, det passar min kalender ganska bra – Jag hade lite tid och möjlighet, så jag anmälde mig.”

Vårt råd? Hitta några exempel på deltagare A och Deltagare B i din egen organisation. Berätta deras historia, och ge råd till dina beställare och kunder att om de vill få faktiskt nytta av sina utbildningsinvesteringar,  så låt behov och möjligheten att tillämpa utbildningen driva anmälningar – inte kalendrar! 

Utnyttja L&D investeringar till värdefull affärsnytta

En vis man påstås ha sagt att ju mer saker förändras, desto mer förblir de likadana. Den utmaning som utbildare står inför i dag är både densamma och samtidigt föränderlig. Vad som förblir detsamma är att utbildaren måste producera värdefulla affärsresultat. Förändringen är att de måste producera dem snabbare än någonsin, med större inverkan från minskande resurser. Skiftande globala marknader, nya tekniker och osäkra ekonomiska förhållanden kräver att organisationer utvecklar nya strategiska prioriteringar allt oftare.  Den ännu större utmaningen är att få anställda att genomföra dessa nya initiativ som införs allt oftare.

Men utbildning som en organisatorisk funktion är fortfarande fast med den grundläggande svaghet den har haft i årtionden. Forskning, och våra egna dussintals utvärderingsstudier, visar att mindre än 20 procent av utövarna tar vad de lärt sig på utbildningar tillbaka till jobbet och använder den på ett sätt som är i linje med strategiska mål. Därmed kommer mindre än 20 procent att använda kompetensen för att uppnå värdefulla resultat för sina företag.

Om vi ser på utbildning som bara ett slags personalförmån, då kanske dessa resultat är acceptabelt. Ett som är säkert är att lärande och utveckling har ett värde för personalen. Det är omöjligt att rekrytera, utveckla och behålla medarbetare utan den. Men att utforma utbildning som endast en personalförmån är ett ödesdigert fel, för det kommer alltid att vara bara en kostnad och en sårbar omkostnad.

Oundvikliga nya affärsscenarier – en sammanslagning, en ny produktlansering eller till exempel  en ny strategisk inriktning – kräver utbildning som fungerar för att uppnå 80 % och bättre effektfrekvens. Alltför många företag verkar satsa verksamhetens framgång på felaktig utbildning. Utbildning måste driva prestationsförändring och förbättring. Om den inte gör det dör strategiska initiativ av att inte bli verkställda. Vid en 20% effekt-takt av utbildning kommer strategin redan hunnit bli föråldrad innan den större massan faktiskt börjat verkställa den.

Goda nyheter och dåliga nyheter

Under de senaste åren har vi grävt djupt i orsakerna till dålig utbildning och utveckling.

Vi upptäcker nästan alltid att en viss andel av deltagarna tillämpar kritiska delar av sitt nya lärande i förbättrade arbetsprestationer som gör betydande bidrag till viktiga affärsmål och strategier. Den goda nyheten är att utbildning fungerar. Den dåliga nyheten är att den inte fungerar tillräckligt bra av tiden med tillräckligt många deltagare, vilket gör att det typiska utbildningsinitiativet lämnar en hel del effekt – och därigenom en massa pengar- kvar på bordet.

Det finns dock fler goda nyheter. Skälen till att denna större andel av deltagarna inte effektivt tillämpar sin utbildning är INTE att utbildningen i sig är ett misslyckande; vi vet redan att det fungerar för vissa människor mycket bra. Majoriteten av deltagarna som inte tillämpar sitt lärande (dvs. inte utför de strategiska beteenden som önskas) inte misslyckas eftersom de inte lär sig rätt saker. Istället misslyckades de med att tillämpa vad de lärt sig eftersom de alltför ofta stött på en eller flera negativa prestationsfaktorer. När vi gör ett bättre jobb med att hantera dessa viktiga prestationsfaktorer, ser vi dramatiskt förbättrade resultat: fler människor som använder sin utbildning precis som de få bästa gjorde.

Här är några av de viktigaste faktorerna vi stöter på som anledning till varför utbildning misslyckas:

  • Ledande befattningshavare förstod inte eller tror på affärsbehovet av utbildningen och därmed misslyckats med att stödja det rigoröst och grundligt
  • Deltagare skickades till utbildningen utan adekvata förberedelser; de hade inte en tydlig riktlinje om varför utbildningen var viktig, exakt vad de mest behövde lära sig, och hur de kunde använda den för att driva sina (och deras affärsenhets) prestation
  • Deltagarna fick utbildning vid fel tidpunkt, när de inte var i ett läge att göra det bästa av det i sitt arbete. Kalendern, inte deras behov, drev deras engagemang.
  • Chefer stöttade inte, förstärkte inte eller höll anställda ansvariga för att de använder sitt nya lärande i sina arbeten
  • Cheferna för deltagarnas chefer underlät att hålla sina direkta rapporterande ansvariga för coaching och stödja sina anställdas ansträngningar att tillämpa sin utbildning
  • Incitament och andra prestationsfaktorer var inte anpassade för att tillämpa kunskapen i nya jobb-beteenden

Observera att ingen av dessa felorsaker är centrerade i utbildningshändelserna och materialen; de är misslyckanden i ”det operativa arbetet”. Och de kan relativt enkelt mildras och hanteras positivt, som våra högpresterande deltagare har visat, gång på gång.

Komma ut ur den onda cirkeln

Det finns två fronter där vi måste kämpa för att vända utbildningsresultaten. För det första måste vi utöka vårt tänkande utöver att bara leverera ett kraftfullt utbildningstillfälle, och hantera den större processen med att få ledande befattningshavare inblandade, få chefer att förbereda och stödja deltagarna, och så vidare. Detta hjälper oss att förbättra resultaten, för en stund.

Detta tar oss till den andra fronten. Vi måste börja en långsiktig strategi för att utbilda den större organisationen och förändra det sätt som utbildning uppfattas och hanteras. Att få effekt från utbildning är hela organisationens ansvar, eftersom det kritiskt faktorer för att lyckas ligger utanför L&D funktionen. Ansvaret för utbildningarnas inverkan och resultat kan inte delegeras till en L&D-avdelning/utbildningsavdelning. Att lära sig denna läxa och påbörja den kulturella omvandlingen ligger dock helt och hållet i våra knän. Utvärdering och mätning är de verktyg som bäst kan hjälpa oss att påbörja och slutföra resan.

Vi måste vara obevekliga när det gäller att mäta och utvärdera de resultat vi får; inte bara mäta verksamhetens effekt av utbildningen, men bedöma vem som gjorde vad som ska hjälpa (eller hindra) påverkan. Och vi måste ge feedback till alla intressenter i learning-to-performance-processen. Vi utvärderar inte utbildning; istället utvärderar vi hur väl organisationen använder utbildning för att få resultat, vad som fungerar, och vad som inte fungerar. Om till exempel vissa chefer verkligen gjorde sitt jobb med att förbereda deltagarna skulle vår utvärdering visa detta  och dokumentera det goda arbete de gjorde och de resultat det förde med detta, deras anställda och verksamheten. Och vi måste också visa vad som gick förlorat när kjedjan bröts, så att höga chefer kan se att det finns en sann affärsnytta för att hålla sina chefer ansvariga för att stödja utbildning och utveckling.

Receptet är enkelt:

  • Sluta bara ”leverera” utbildning; börja bygga metoder och verktyg för organisationen att använda för att vara säker på att utbildningen används och får resultat
  • Utbilda seniora ledare och chefer om deras roll i att få utbildningsarbetet att fungera. Visa dem vad som står på spel när det fungerar, och vad som är i riskzonen när det inte gör det.
  • Obevekligt mäta de resultat du får, och visa hur prestationsfaktorer är make-or-break faktorer i framgång
  • Berätta sanningen om utbildningsresultat. När det inte fungerar, säg så tydligt. Var säker på att alla förstår vad skälen till misslyckande var, och vilka kostnader som uppstod av misslyckandet och vilka fördelar som inte realiserades.
  • Ge återkoppling till alla intressenter i värdekedjan så att de tydligt kan se hur deras stöd (eller brist på det) gör skillnad
  • Berätta historien högt och tydligt. När du gör ett starkt business case av att hantera utbildning som en process – och först då – kommer du att bygga organisationen som får genomgående bra resultat.