blogg_Insikter och inspiration

Tips! Vi listar våra 5 mest populära webbinars

Under det senaste året har vi på Promote genomfört en mängd populära webbinars med fokus på digitalt och online-lärande, skapande av framgångsrika lärresor men även tips kring hur du flyttar dina program från klassrummet online. Av alla våra webbinars är dock några mer populära än andra och nu har vi listat dem för att du enkelt ska kunna ta del av dem.

#1 Uncovering the truth about learning journeys

Vad innebär egentligen en lärresa och hur skapar man en framgångsrik sådan? I detta webbinar berättar våra experter Edward Boon och Alex Britain-Catlin bland annat om sina erfarenheter från traditionellt lärande, vad som hindrar deltagare från att använda sin nya kunskap samt hur du gör för att skapa den effekt du önskar.

Se webbinaret här!

#2 Att genomföra en utbildning i en virtuell miljö

Vad krävs egentligen för att flytta en utbildning från de fysiska klassrummet till det digitala? I detta webbinar får du tips, inspiration och konkreta förslag för hur du på bästa sätt kommer igång och flyttar din befintliga, fysiska eller blended, utbildning online.

Se webbinaret här!

#3 Digitalisering – svaret på allt?

Är digitalisering verkligen svaret på allt? I detta webbinar berättar Promotes CEO, Jon Serrander, om sina erfarenheter och om hur den digitala revolutionen påverkat HR och L&D-avdelningars arbete med lärande. Du får följa med på en inspirerande resa med tips och inspiration kring om digitalisering verkligen är svaret på allt?

Se webbinaret här!

#4 How Manager Engagement Effects Training Transfer

I detta webbinar berättar Edward Boon tillsammans med professor Brian Blume, University of Michigan, om vårt senaste forskningsprojekt där vi studerar vilka beteenden en ledare/chef bör agera efter för att skapa störst effekt av sina medarbetares kompetensutveckling. I webbinaret presenteras våra första prelimenära resultat.

Se webbinaret här!

#5 Creating a Sustainable L&D Ecosystem

Hur skapar man och introducerar man ett nytt L&D Ekosystem i en organisation? Alex Britain-Catlin och Mark Gussetti presenterar här sina erfarenheter och framgångsfaktorer för att lyckas. I webbinaret berättar dem även om vilka delar ett ekosystem bör innehålla samt presenteras tre olika organisationers olika sätt att etablera ekosystem.

Se webbinaret här!

Design more effective L&D programs by Stretching the Dimensions

We asked our participants on our High-Performance Learning Journey program what was best practice when it came to designing programs.

This is what they said:

5 framgångsfaktorer för att skapa en modern utbildningsavdelning

Att driva en modern utbildningsavdelning, akademi eller L&D-avdelning förutsätter idag förståelse för den digitala transformationen och dess möjligheter- och utmaningar. Vissa traditionella sanningar behöver ifrågasättas och utmanas och anpassningar till ett nytt nuläge behöver göras.

Här har vi listat ett antal områden som kräver översyn och en medveten strategi.

1. Samarbete mellan L&D och företagsledningen

Företag som lyckas med sina utvecklingsinsatser har en sak gemensamt. De har ett bra samarbete mellan L&D och företagsledningen. Det innebär att L&D förstår vart företaget är på väg och utvecklar insatser som stöttar den riktningen. Det innebär också att företagsledningen visar verksamheten att insatserna är viktiga och tar sig tid att vara delaktig. Med detta som utgångspunkt är det enklare att prioritera de insatser som är viktigast för organisationen just nu och i framtiden. En vanlig fråga från våra kunder och alla dem vi träffar och hjälper är ”var ska vi börja?”. Börja med att ställa er frågan vilka utbildningar som är viktigast för verksamheten under året, vilka skulle ge mest effekt och resultat om de lyckas? Det är där ni ska börja.

2. LMS:et är inte svaret på alla tekniska frågor

Vad skulle hända om du sa till din marknadsavdelning att de bara får använda ett system? De skulle sparka bakut. Varför tror många då fortfarande att HR inte skulle göra samma sak? Av någon anledning har det varit verkligenheten för HR och L&D-avdelningar länge. LMS:et har länge setts som det allsmäktiga systemet som ska lösa alla behov som rör utbildning och medarbetarutveckling. Idag vet vi bättre. Idag vet vi att även L&D behöver arbeta med flera olika system, med olika mål och syften, för att få ut bästa effekt. LMS:et är ofta grunden och de flesta större organisationer behöver ett LMS. Vanligt idag är givetvis att integrera andra system mot LMS:et. En integration har ofta fyra syften; att låta LMS:et vara ”first point of entry”, att användardata går genom LMS:et, att hämta content från LMS:et till andra plattformar samt att skicka tillbaka data som uppföljning och statistik. LMS behövs fortfarande men låt det inte vara den allsmäktige mästaren som sätter era ramar.

”LMS:et har länge setts som det allsmäktiga systemet som ska lösa alla behov som rör utbildning och medarbetarutveckling. Idag vet vi bättre”

 3. Förstå att ”göra om en utbildning till virtuell” handlar inte enbart om att ställa sig framför en webbkamera

De som lyckas med att ställa om till virtuell utbildning inser att det behövs en anpassning av utbildningen för att optimeras i en virtuell miljö. De inser också att det handlar om så mycket mer än att enbart ställa sig framför en webbkamera och köra PPT-slides och breakout rooms. Att på riktigt anpassa en utbildning till en virtuell miljö kräver att man ser över hela strukturen och genomförandet. Att göra om utbildningen till en lärresa.

Tips! Vill du läsa mer om hur man arbetar med effektfulla lärresor? Här kan du ladda ner vår guide om just detta!

4. Etablera en gemensam syn på utveckling av utbildning

Fråga 10 personer i en organisation vad en lärresa är och ni får 10 olika svar. Det är en utmaning för en organisation att inte ha en gemensam syn på utveckling av lärande. Utan ett gemensamt språk och gemensam terminologi är det lätt att det blir missförstånd och att resultatet av utbildningen blir vad organisationen tror att den behöver, inte vad den faktiskt behöver. En annan viktig del i den gemensamma synen är den höga, lägsta nivån man når om alla gemensamt vet hur och vad som krävs för just era utbildningar för att nå era mål. Alla kommer då att följa samma struktur och ni kommer gå ett gemensamt språk, få flera med samma, höga kompetens och attityd till er utbildningsdesign och era lärresor.

5. Låt inte bibliotek av utbildningar vara enda källan till kompetensutveckling

Vanligt idag är att tillhandahålla bibliotek av utbildningar för anställda. Denna typ av  ”smörgåsbord” kan vara en del i att lösa individuella utbildningsbehov, men räcker inte för att enda källa till kompetensutveckling vid mer strategiska insatser. Hur ska varje enskild medarbetare veta (och ha ansvar för) vad som kommer bidra till just organisationens resultat? En tydlig plan, syfte och mål med utbildningar gör stor skillnad – både för  individen, som bättre kommer förstå varför just denna insats är viktig, för hen och för organisationen, samt för er som organisation som bättre kan styra  kompetensinvesteringarna mot tydliga affärsmål.


Vill du veta mer om hur vi bygger framgångsrika akademier för t.ex. Orkla och Axfood?

Boka ett möte med någon ur vårt team så berättar vi mer och bollar idéer som passar era behov och utmaningar.

Här är Promote!

 
 

Nyfiken på vår plattform?

Här kan du boka ett online-möte med en ur vårt team för att utforska vår plattform och lära känna oss bättre. Vi ses!

Increase ROI of Soft Skills training – and make it more measurable to boot

The beauty of soft skills – E.g., active listening, conflict management, giving and receiving feedback, etc. – is that they can be used in so many ways and places. The problem with soft skills is that they can be used in so many ways and places.  And this paradoxical conundrum lies at the heart of why we L&D folks struggle with evaluating soft skills training, and why so much soft skills training has earned a bad – but based in truth – rap that it doesn’t work very well.

Soft skills like those mentioned above can really pay off when they are used at the right time and place, or they can be nearly worthless if they are not used at all, or not at the right time. This is why those of us who subscribe to the High-Performance Learning Journey (HPLJ) principles always build an extra high-yield element into our learning journeys.

Deploying your new skills

Imagine for a moment that you have taken some training in listening skills – one of the softest of these so-called soft skills. So now that you have mastered some listening skills, what are you going to listen to better? A podcast? The conversation taking place in the cubicle next to yours? The football game you’re watching on TV while your domestic partner would like to have a word about your continuing predilection to leave your socks on the bedroom floor? Exactly when, and where, and especially why, are you going to deploy your new skills?

Or imagine this more concrete scenario: Your teen-aged child wants some advice from you about how to help a depressed school classmate, and at the same time your phone rings and it is a cold-call insurance sales representative who asks some questions about your financial security.  I’m going to go out on a limb here and bet that you will decide that talking with your teenager is a higher priority moment to deploy your new listening skills.

Moments that matter

So what makes this the better choice? It is all about the importance of the moment, and the extent to which it enables you to accomplish a goal that is worthwhile to you. This request of your teenager is what we call in our HPLJ lexicon a “moment-that-matters” (MTM).  And your ability to identify and prioritize what that moments-that-matter are in your life are the key to using soft skills to improve your performance.

Here are some likely MTMs in some different job roles where a listening skill might really payoff:

  • An HR member assigned to conduct exit interviews with disgruntled employees in an organization that is facing a talent drain and doesn’t understand why people are departing.
  • A large-account sales rep has been asked by a key sales prospect to meet to discuss a possible application of their high-margin product in a new venture.
  • A manager of a business unit with dropping performance is meeting with a group of employees who have some ideas on how to increase production.
  • A trusted colleague offers to give you some advice on how to motivate your new team member, a person with whom she has worked in the past.

A moment-that-matters is a scenario in a person’s job where, if that MTM is executed effectively, will help achieve a worthwhile goal, and afford an opportunity to use a newly learned skill.  These MTMs will vary, of course: among job roles, within daily variations in job circumstances, and according to different people’s natural skill strengths and weaknesses.

Soft skills need impact-assuring elements

For sure, the success of any soft-skill training program depends on whether your program is efficacious enough to build the soft skills it aims at. But in most programs worth their salt that efficacy is a given; it is the easy part.  The make-or-break part for payoff comes when participants are back into their jobs – using, or not using, their new skills. And given the poor track record of typical soft-skill training transfer, this means we need impact-assuring elements in our soft-skills initiatives.

This is the key to make sure you milk your soft-skill programs for every ounce of ROI it can produce. Build in plenty of tools and exercises that will help participants analyze their own job performance needs and circumstances and then identify their unique and key MTMs where their new soft-skill expertise can be deployed fruitfully. Structure practice opportunities so they can try them out; first in safer MTM-like circumstances, and later in increasingly more challenging actual MTMs. This makes soft skills “hard” – easy for participants to apply in ways that will pay off, and easy to measure and evaluate.

Overcoming Performance Barriers in L&D Programs

What are the common barriers to performance that prevent learners from applying what they have learned? That and 60+ potential approaches to addressing these can be found in our report on overcoming barriers.

Designa mer effektiva utbildningar genom att sträcka ut dimensionerna

Nyfiken på hur du enkelt kan skapa än mer effektiva utbildningsinsatser? Inom vår metodik High Performance Learning Journeys (HPLJ), pratar vi om att sträcka ut och stretcha de fem dimensionerna Tid, Relationer, Läroytor, Verktyg och system samt Affärsnytta.

Här kan du ladda ner en utförlig guide och fördjupning om hur du bör tänka och hur du kommer igång.

Ladda ner guiden

Låt inte kalendern avgöra vem som får vilken utbildning, när!

När vi genomför utvärderingsstudier kring effekt av utbildning, intervjuar vi alltid både de deltagare som fick bra resultat från att tillämpa sitt lärande, och även dem som fick lite eller inget värde.

Vi vet att framgången med utbildningsinsatser beror på mycket mer än bara kvalitéten på själva utbildningsinnehållet och träningsmetoderna. Med detta sagt försöker vi därmed alltid att identifiera de kontextuella faktorer som hjälpte till att stödja framgången för deltagaren och de faktorer som hindrade framgång. 

En uppenbar lärdom

Vi lär oss mycket om när utbildning fungerar, varför det fungerar och när det inte fungerar, vad som kommer i vägen med mera. Och en lärdom är så enkel och uppenbart att det är lätt att förbise den.Vad är det då för lärdom jag talar om? Läs följande två intervjuutdrag så kan du nog lista ut det själv.Bakgrund: Programmet vi utvärderade var en team-building och ledarskapsutbildning för högpotentialledare i ett mångsidigt, globalt Fortune 50 företag. 

Deltagare A: Använde utbildningen ofta under de senaste sex månaderna och satte ihop ett team som öppnade en ny marknad i Asien som är överträffar konkurrenter och rankas inom topp 15% av nyförsäljningen i hela företaget. 

Intervjuare: ”Du har utan tvekan genomgått utbildningar i din karriär som inte riktigt hjälpt dig i ditt arbete, men den här, enligt dig, var enormt hjälpsam. Vad tror du var skillnaden? Varför visade sig denna vara så bra för dig?”

Deltagare A: ”Det har du rätt i. Jag har tillbringat mycket tid i olika utbildningar tidigare som ärligt talat var ett slöseri med min tid. Men den här erbjöds mig vid exakt rätt tidpunkt. Det var inte som att innehållet var helt nytt för mig; Jag har en MBA och hade hört det mesta förut. Men, jag hade just fått en ny ledarroll inom en utmanande affärsenhet. Verktygen, övningarna, och den feedback jag fick från detta program var precis vad jag behövde för att minnas och använda mig av verktygen vid precis rätt tidpunkt för mig. Denna utbildning var min ”stöttepelare” som fick mig genom de första tre månaderna med att sätta ihop ett nytt team och åter motivera de äldre gruppmedlemmarna. Utan denna utbildning vill jag knappt tänka på vad som kan ha hänt. Det kunde ha varit dåligt.”

Deltagare B:  Fick samma träning i samma grupp och tillfälle som deltagare A, men gjorde ingen nytta av den.

Intervjuare: ”Vi ville prata med dig eftersom du, liksom några andra i detta program, inte verkade få något värde från det? Vad tror du gick snett?”

Deltagare B: ”Ja, det var verkligen inget fel av varken utbildningsledare eller programmet. Det allt var rätt bra enligt min mening. Jag har verkligen sett värre i min karriär. Men på den tiden var jag tjänstledig i sex veckor för att försöka reda ut några familjeproblem. För att vara ärlig, var mina tankar någon annanstans, och jag hade bara ingen mental plats för att göra någon form av förändring. Lyckligtvis rullade mitt arbete på okej på egen hand. Vi var relativt stadiga i försäljning och marginaler, och mitt team var bra på att hålla status quo. I efterhand skulle jag aldrig ha anmält mig till programmet. Men, jag tänkte att jag har lite tid över, så varför inte göra något åtminstone. Så jag anmälde mig.”

Där har du det. Svaret på vår enkla lärdom. Under våra decennier med att göra dessa konsekvensstudier har deltagare A och deltagare B blivit väldigt bekanta!  Vi kan inte räkna de gånger, när vi frågar ”Så, hur kom det sig att du deltog i detta program?” att vi hör något i stil med ”Tja, det passar min kalender ganska bra – Jag hade lite tid och möjlighet, så jag anmälde mig.”

Vårt råd? Hitta några exempel på deltagare A och Deltagare B i din egen organisation. Berätta deras historia, och ge råd till dina beställare och kunder att om de vill få faktiskt nytta av sina utbildningsinvesteringar,  så låt behov och möjligheten att tillämpa utbildningen driva anmälningar – inte kalendrar! 

Utnyttja L&D investeringar till värdefull affärsnytta

En vis man påstås ha sagt att ju mer saker förändras, desto mer förblir de likadana. Den utmaning som utbildare står inför i dag är både densamma och samtidigt föränderlig. Vad som förblir detsamma är att utbildaren måste producera värdefulla affärsresultat. Förändringen är att de måste producera dem snabbare än någonsin, med större inverkan från minskande resurser. Skiftande globala marknader, nya tekniker och osäkra ekonomiska förhållanden kräver att organisationer utvecklar nya strategiska prioriteringar allt oftare.  Den ännu större utmaningen är att få anställda att genomföra dessa nya initiativ som införs allt oftare.

Men utbildning som en organisatorisk funktion är fortfarande fast med den grundläggande svaghet den har haft i årtionden. Forskning, och våra egna dussintals utvärderingsstudier, visar att mindre än 20 procent av utövarna tar vad de lärt sig på utbildningar tillbaka till jobbet och använder den på ett sätt som är i linje med strategiska mål. Därmed kommer mindre än 20 procent att använda kompetensen för att uppnå värdefulla resultat för sina företag.

Om vi ser på utbildning som bara ett slags personalförmån, då kanske dessa resultat är acceptabelt. Ett som är säkert är att lärande och utveckling har ett värde för personalen. Det är omöjligt att rekrytera, utveckla och behålla medarbetare utan den. Men att utforma utbildning som endast en personalförmån är ett ödesdigert fel, för det kommer alltid att vara bara en kostnad och en sårbar omkostnad.

Oundvikliga nya affärsscenarier – en sammanslagning, en ny produktlansering eller till exempel  en ny strategisk inriktning – kräver utbildning som fungerar för att uppnå 80 % och bättre effektfrekvens. Alltför många företag verkar satsa verksamhetens framgång på felaktig utbildning. Utbildning måste driva prestationsförändring och förbättring. Om den inte gör det dör strategiska initiativ av att inte bli verkställda. Vid en 20% effekt-takt av utbildning kommer strategin redan hunnit bli föråldrad innan den större massan faktiskt börjat verkställa den.

Goda nyheter och dåliga nyheter

Under de senaste åren har vi grävt djupt i orsakerna till dålig utbildning och utveckling.

Vi upptäcker nästan alltid att en viss andel av deltagarna tillämpar kritiska delar av sitt nya lärande i förbättrade arbetsprestationer som gör betydande bidrag till viktiga affärsmål och strategier. Den goda nyheten är att utbildning fungerar. Den dåliga nyheten är att den inte fungerar tillräckligt bra av tiden med tillräckligt många deltagare, vilket gör att det typiska utbildningsinitiativet lämnar en hel del effekt – och därigenom en massa pengar- kvar på bordet.

Det finns dock fler goda nyheter. Skälen till att denna större andel av deltagarna inte effektivt tillämpar sin utbildning är INTE att utbildningen i sig är ett misslyckande; vi vet redan att det fungerar för vissa människor mycket bra. Majoriteten av deltagarna som inte tillämpar sitt lärande (dvs. inte utför de strategiska beteenden som önskas) inte misslyckas eftersom de inte lär sig rätt saker. Istället misslyckades de med att tillämpa vad de lärt sig eftersom de alltför ofta stött på en eller flera negativa prestationsfaktorer. När vi gör ett bättre jobb med att hantera dessa viktiga prestationsfaktorer, ser vi dramatiskt förbättrade resultat: fler människor som använder sin utbildning precis som de få bästa gjorde.

Här är några av de viktigaste faktorerna vi stöter på som anledning till varför utbildning misslyckas:

  • Ledande befattningshavare förstod inte eller tror på affärsbehovet av utbildningen och därmed misslyckats med att stödja det rigoröst och grundligt
  • Deltagare skickades till utbildningen utan adekvata förberedelser; de hade inte en tydlig riktlinje om varför utbildningen var viktig, exakt vad de mest behövde lära sig, och hur de kunde använda den för att driva sina (och deras affärsenhets) prestation
  • Deltagarna fick utbildning vid fel tidpunkt, när de inte var i ett läge att göra det bästa av det i sitt arbete. Kalendern, inte deras behov, drev deras engagemang.
  • Chefer stöttade inte, förstärkte inte eller höll anställda ansvariga för att de använder sitt nya lärande i sina arbeten
  • Cheferna för deltagarnas chefer underlät att hålla sina direkta rapporterande ansvariga för coaching och stödja sina anställdas ansträngningar att tillämpa sin utbildning
  • Incitament och andra prestationsfaktorer var inte anpassade för att tillämpa kunskapen i nya jobb-beteenden

Observera att ingen av dessa felorsaker är centrerade i utbildningshändelserna och materialen; de är misslyckanden i ”det operativa arbetet”. Och de kan relativt enkelt mildras och hanteras positivt, som våra högpresterande deltagare har visat, gång på gång.

Komma ut ur den onda cirkeln

Det finns två fronter där vi måste kämpa för att vända utbildningsresultaten. För det första måste vi utöka vårt tänkande utöver att bara leverera ett kraftfullt utbildningstillfälle, och hantera den större processen med att få ledande befattningshavare inblandade, få chefer att förbereda och stödja deltagarna, och så vidare. Detta hjälper oss att förbättra resultaten, för en stund.

Detta tar oss till den andra fronten. Vi måste börja en långsiktig strategi för att utbilda den större organisationen och förändra det sätt som utbildning uppfattas och hanteras. Att få effekt från utbildning är hela organisationens ansvar, eftersom det kritiskt faktorer för att lyckas ligger utanför L&D funktionen. Ansvaret för utbildningarnas inverkan och resultat kan inte delegeras till en L&D-avdelning/utbildningsavdelning. Att lära sig denna läxa och påbörja den kulturella omvandlingen ligger dock helt och hållet i våra knän. Utvärdering och mätning är de verktyg som bäst kan hjälpa oss att påbörja och slutföra resan.

Vi måste vara obevekliga när det gäller att mäta och utvärdera de resultat vi får; inte bara mäta verksamhetens effekt av utbildningen, men bedöma vem som gjorde vad som ska hjälpa (eller hindra) påverkan. Och vi måste ge feedback till alla intressenter i learning-to-performance-processen. Vi utvärderar inte utbildning; istället utvärderar vi hur väl organisationen använder utbildning för att få resultat, vad som fungerar, och vad som inte fungerar. Om till exempel vissa chefer verkligen gjorde sitt jobb med att förbereda deltagarna skulle vår utvärdering visa detta  och dokumentera det goda arbete de gjorde och de resultat det förde med detta, deras anställda och verksamheten. Och vi måste också visa vad som gick förlorat när kjedjan bröts, så att höga chefer kan se att det finns en sann affärsnytta för att hålla sina chefer ansvariga för att stödja utbildning och utveckling.

Receptet är enkelt:

  • Sluta bara ”leverera” utbildning; börja bygga metoder och verktyg för organisationen att använda för att vara säker på att utbildningen används och får resultat
  • Utbilda seniora ledare och chefer om deras roll i att få utbildningsarbetet att fungera. Visa dem vad som står på spel när det fungerar, och vad som är i riskzonen när det inte gör det.
  • Obevekligt mäta de resultat du får, och visa hur prestationsfaktorer är make-or-break faktorer i framgång
  • Berätta sanningen om utbildningsresultat. När det inte fungerar, säg så tydligt. Var säker på att alla förstår vad skälen till misslyckande var, och vilka kostnader som uppstod av misslyckandet och vilka fördelar som inte realiserades.
  • Ge återkoppling till alla intressenter i värdekedjan så att de tydligt kan se hur deras stöd (eller brist på det) gör skillnad
  • Berätta historien högt och tydligt. När du gör ett starkt business case av att hantera utbildning som en process – och först då – kommer du att bygga organisationen som får genomgående bra resultat.

 

Så involverar du chefer i skapande av utbildningsinnehåll – del 2

”Vad är du mest stolt över? Vilka utmaningar har du för närvarande?”

Som jag nämnde i mitt tidigare inlägg om detta ämne (del 1), kan högre chefer och medlemmar i deras ledningsgrupper bidra med en hel del fantastiskt innehåll till en High Performance Learning Journey (HPLJ). Jag vill upprepa att ju mer de förstår den värdefulla roll programmet spelar för att bidra till strategiska affärsresultat, desto mer investerade kommer de att vara i att göra programmet framgångsrikt. 

Låt oss först ta ett steg tillbaka och snabbt lista några av de sätt som högre chefer kan bidra på:

  • Att ge input om vilka resultat som programmet ska leda till
  • Dela information som kommer att göra programmets innehåll relevant för verksamheten (t.ex. verkliga situationer som inspiration för fallstudier)
  • Aktivt delta i själva programmet. Detta kan vara allt från videopresentationer med frågor och svar till coaching och att delta i en simulering

Frågan är nu hur får man dem att bidra?

Det här inlägget kommer att fokusera på att högre chefer delar information (och får medlemmar i deras team att dela). När detta viktiga steg är utfört, är det så MYCKET lättare att sedan få dem att aktivt delta i själva programmet.

Den information som högre chefer tillhandahåller kan vara strategiska mål och initiativ, information om organisationens historia, struktur eller processer samt konkreta utmaningar som kommer i vägen för affärsframgång.

Låt mig dock vara tydlig med att få information från någon är ofta en iterativ process, ofta äger den rum genom flera samtal över tid -så du måste planera därefter. Min rekommendation är att vara öppen om processen, utan att skrämma bort människor med mardrömmar om otaliga möten som drar ut på tiden för evigt. Det finns ingen anledning att berätta för dem att du kommer att behöva timmar efter timmar av deras tid eftersom du inte vet exakt hur mycket av någons tid du behöver tills du vet vilken information de har och på vilket sätt de kan bidra. Dessutom kanske de inte behöver ge så mycket tid själva om det finns andra människor i organisationen som har mer konkret information. Det är bättre för den mer seniora personen att ge dig den stora bilden och sedan hänvisa dig till andra som har detaljerna.

Så vad gör du?

Enligt mina erfarenheter är det bäst att be om ett 45-minuters telefonsamtal till att börja med och sedan bedöma situationen i slutet av samtalet.

Jag kommer inte att gå in på alla detaljer om hur du förbereder eller genomför samtalet – bara det är en konst i sig – men det finns två viktiga punkter som verkligen gör skillnad enligt min erfarenhet:

Var professionell: För mig är professionalism en hygienfaktor, och har tre kärnelement:

  • Var strukturerad i din kommunikation – förklara syftet med samtalet (både när du begär samtalet, och i början av själva samtalet), kom överens om samtalstiden, och hålla dig till den.
  • Visa tacksamhet – en chefs tid är värdefull och därför är det viktigt att visa uppskattning för den tid hen ger dig. Jag tackar alltid personen för hens tid både i början och slutet av samtalet (liksom vid andra tillfällen, om du har mer interaktion).
  • Leverera resultat – detta kan vara i form av en fallstudie för hen att läsa och ge feedback på. Åtminstone bör du skicka ett kort e-postmeddelande som ger personen en uppdatering på programmet och hur det går.

Var nyfiken: det är allmänt känt att visa genuint intresse för en person och vad han eller hon gör bygger förtroende. Låt oss utforska denna andra punkt ytterligare.

Var nyfiken – få ut det mesta av ditt samtal

Efter att du påmint personen om syftet med samtalet, men innan du hoppar in på dina frågor, brukar jag alltid fråga om det är okej att vi tar några minuter att introducera oss för varandra. Jag gör detta av genuint intresse, men också för att det ofta gör personen mer avslappnad: att tala om hens bakgrund kräver absolut ingen ansträngning, och hen kan bestämma vad exakt hen vill fokusera på (utbildning, karriär, familj, etc.).

Därefter berättar jag mer om själva programmet: målen, strukturen och annan information som kan vara relevant för syftet med samtalet.

I allmänhet bör ditt samtal ha två syften: att få viktig information och för att bygga goodwill med den högre chefen. När det görs väl kommer dessa två syften återgälda varandra.

Komma till dina frågor

Nu börjar jag ställa frågor. Om det är en högre chef, börjar jag i allmänhet med frågor på en hög nivå: om strukturen på hens organisation, dess historia, och eventuellt det senaste förändringarna. Under hela detta skede kommer jag att ställa flera följdfrågor för att få en bättre grundöversyn. Dessutom bygger denna typ av frågor om organisationen en hel del trovärdighet och skapar ett bättre förhållande med den högre chefen, vilket gör hen villig att dela ännu mer information. Om personen hänvisar till någon konkret struktur eller process, frågar jag alltid om hen kan skicka materialet efteråt.

Två måste-ha frågor att ställa

Hittills har vi börjat lära känna varandra lite och mina frågor kräver minimal ansträngning från den andra personen. Det är först nu jag höjer insatserna. Två frågor som jag alltid frågar är ”Vad är du mest stolt över när det gäller din organisations prestationer?” och ”Vilka utmaningar har du för närvarande?” (Och i denna ordning). Den första frågan är för att få personen att vara lite mer reflekterande och ge konkreta exempel på vad som händer i hens organisation. Det gör också hen  mer villig att svara på den andra frågan om utmaningar. Frågor till en högre chef om utmaningarna i hens organisation är som en dans – du måste ”läsa” personen. Jag börjar alltid med att förklara att samtalet är konfidentiellt och att alla detaljer som används i ärendet kommer att justeras för att undvika identifiering.

När jag har förstått de övergripande utmaningarna, och identifierat ett bra ämne för fallstudien, går jag i allmänhet inte in på detaljerna i fallstudien med den högre chefen. Istället frågar jag om det finns människor i hens team som jag kunde tala med för att räkna ut detaljerna i ämnet.

Att få välsignelsen

Jag gör det av flera skäl: det visar den högre chefen att jag respekterar hens tid, det breddar gruppen av personer som är inblandade och lägre chefer är mycket mer bekväma med att tala om de mindre utmaningarna som kommer att göra fallet relevant. Jag frågar alltid den högre chefen om hen kan kontakta medlemmen i hens team först för att förklara situationen och sedan sätta oss i kontakt med varandra. Detta gör kontakten med den lägre chefen mycket lättare eftersom det har ”välsignelse” av den högre chefen att lägga tid på detta ämne.

Även om vi inte har förbrukat hela 45 minuter, kommer jag att avsluta samtalet tidigt. Återigen visar detta professionalism och tjänar goodwill. Efter att ha tackat den högre chefen för hens tid och hjälp, frågar jag om det är okej att jag hör av mig med följdfrågor eller ger en uppdatering om situationen. De säger alltid ”ja”.

Att få seniora ledare i en ledningsgrupp att inte bara godkänna ett utbildningsprogram utan att också aktivt bidra är ett stort steg mot en HPLJ. Så, schemalägg samtalen och ta fram din penna och papper.